Spannung im Demografie Management – Neue Herausforderungen für HR-Entscheider

Hamburg, 26. April 2017 – Der Spannungsbogen wird kritisch: Bei der aktuellen Wahlkampf-Debatte um eine Flexibilisierung der Wochenarbeitszeiten in Hotellerie und Gastronomie zeigt sich auch, dass junge Leute durchaus mehr als zwölf Stunden pro Tag arbeiten wollen und können, ältere Mitarbeiter dagegen dies nicht favorisieren. Was aus betriebswirtschaftlicher Sicht notwendig ist, kann im täglichen HR-Management ein echter Problemfall werden. Wie bringt man die Interessen junger und älterer Teammitglieder am besten überein, lautet die Frage im sog. Demografie-Management.

Jung und alt - Geralt Pixabay

Mit der Bedeutung des demografischen Wandels wächst auch das Bedürfnis vieler Unternehmen nach wirksamen Handlungskonzepten. „Demografie-Management bedeutet, nach vorne zu marschieren und zugleich das Umfeld im Blick zu haben“, so Regina Ruppert, Vizepräsidentin des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater. Rudolf Kast, Vorstandsvorsitzender des Demographie-Netzwerkes ddn ergänzt: „Demografie-Management ist zum knallharten Wettbewerbsfaktor geworden“. Nicht nur der zunehmende Fachkräftemangel, sondern auch veränderte Kundenbeziehung und die Internationalisierung vieler Geschäftsfelder erforderten in Zukunft eine flexiblere und buntere Beschäftigtenstruktur.

„Wie lässt sich Arbeit 4.0 gesund gestalten? Teams werden agiler, internationaler, arbeiten ortsunabhängig, die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit verschwimmen“, so Sabine Voermans, Leiterin des Gesundheitsmanagements bei der TK. „Deshalb brauchen wir auch neue Ansätze für die Betriebliche Gesundheitsförderung“.

Für Arbeitgeber und HR-Entscheider im Gastgewerbe erweitert sich abermals das Fachwissen für eine nachhaltig orientierte Personalführung. Weiter gehende Informationen sind u.a. hier abrufbar: http://www.demografie-leitfaden-bayern.de/wirtschaft/demografie-management-im-betrieb/. Die TK bietet Unterlagen für das demografisch orientierte Gesundheitsmanagement: https://www.tk.de/tk/gesund-im-unternehmen/betriebliches-gesundheitsmanagement/schwerpunkt-demografie/18294

Arbeitswelt der Zukunft: Jedem zweiten Unternehmen fehlt eine nachhaltige Personalstrategie
Personalverantwortlichen und HR-Profis stehen turbulente Zeiten bevor. Demografie, Digitalisierung und Industrie 4.0, Wertewandel sowie eine grenzenlose Mobilität wälzen die Arbeitswelt um. Nach Einschätzung der Manpower Group Deutschland hapert es aktuell in jedem zweiten Unternehmen in Deutschland an einer nachhaltigen Personalstrategie. Damit fehlt die Basis, um sich adäquat auf die Arbeitswelt der Zukunft vorzubereiten.

Die Manpower Group Deutschland hat die zentralen Treiber, Trends und Herausforderungen der Arbeitswelt der Zukunft analysiert und dazu eine Studienpublikation veröffentlicht. Daraus lässt sich ein Fünf-Punkte-Plan für die HR-Agenda ableiten:

1. HR-Arbeit professionalisieren
Unternehmen mit einer nachhaltigen Personalstrategie wissen, welche Mitarbeiter sie jetzt und künftig brauchen und welche Fähigkeiten sie mitbringen müssen. Künftige HR-Manager erkennen zudem durch Big-Data-Analyse bereits frühzeitig, wann ihre Mitarbeiter kündigen und steuern rechtzeitig gegen.

2. Wertewandel verinnerlichen
Die jungen Berufstätigen der Generation Y ticken anders als die Babyboomer. Sie wechseln häufiger den Job und entscheiden sich nicht zwingend für das Unternehmen, welches das höchste Gehalt bietet. Zudem ist der Kunde nicht mehr wichtiger als der Mitarbeiter. Im Human Age sind Wertschätzung und ein harmonisches Miteinander die entscheidenden Faktoren, um Talente zu gewinnen und zu halten. Angebote wie Kinderbetreuung, Sabbaticals, Gesundheitsförderung und CSR-Initiativen des Unternehmens werden immer wichtiger.

3. Unterschätze Ressourcen aktivieren
Rund zwölf Prozent der erwerbstätigen Frauen möchten ihre Arbeitszeit ausdehnen. Potenzial besteht zudem bei der Integration über 55Jähriger und von Menschen mit Behinderung. Dafür braucht es individuelle Konzepte, wie mehr Gleitzeit, Homeoffice, Jobsharing- und Crowdsourcing-Modelle sowie Investitionen in Inklusionsprojekte.

4. Recruiting digitalisieren
Im Arbeitsmarkt der Zukunft genügt es nicht mehr, Stellenanzeigen zu schalten. Bereits jeder sechste Jobsuchende ist auf Karrierenetzwerken wie Xing oder LinkedIn aktiv. Auf Facebook schaut sich fast jeder zehnte Wechselwillige nach neuen Arbeitgebern um. Doch erst jedes zweite deutsche Unternehmen betreibt aktiv Social Media Recruiting.

5. In systematische Qualifizierung investieren
Fort und Weiterbildung in Unternehmen sind im Vergleich zu Schule und Ausbildung vielfach nicht strukturiert. Durch eine gezieltere Personalentwicklung ließe sich der Anteil der Geringqualifizierten um zehn bis 20 Prozent senken. Vorreiter im Talentmanagement erkennen zudem Führungskräfte in den eigenen Reihen und fördern bei den Chefs von morgen Digitalkompetenz und einen kollaborativen Arbeitsstil.

Familienunternehmen und Demografie: Problem erkannt, aber nicht gebannt
Familienunternehmen wissen um die Risiken des demografischen Wandels, kennen aber häufig nicht die genauen Auswirkungen auf das eigene Unternehmen. Das ist das Ergebnis einer Studie des Kienbaum Institut@ISM für Leadership & Transformation. Ein wesentlicher Faktor für den professionellen Umgang mit dem demografischen Wandel ist die Qualität der Personalarbeit. Hier sind insbesondere die Nachfolgeplanung, das Gesundheitsmanagement und eine demografieorientierte Personalplanung zu nennen. Bei vielen Familienunternehmen besteht noch Nachholbedarf in der strategischen Personal- und Kompetenzplanung.

Die Ergebnisse zeigen: Vier von zehn Unternehmen (38%) sind gut über die Risiken des demografischen Wandels informiert und kennen auch die Auswirkungen auf ihr Unternehmen. Ein kleinerer Teil der Unternehmen (16%) verfügt zwar nicht über Kennzahlen des eigenen Unternehmens, schätzt die Auswirkungen aber als bedeutsam ein. Diese Unternehmen setzen auf eher klassische Maßnahmen, wie Nachfolgeplanung, Gesundheitsmanagement, Personalmarketing oder eine demografieorientierte Personalplanung, um dem Wandel zu begegnen.

Spezifische Tools wie Systeme zum Wissenstransfer, Instrumente zur Schaffung einer altersheterogenen Beschäftigungsstruktur oder gezielte Diversityprogramme für Frauen oder ausländische Arbeitnehmer spielen bei ihnen nur eine untergeordnete Rolle. „Ein demografiefestes Personalmanagement ist allerdings ein kritischer Erfolgsfaktor für Familienunternehmen. Dazu bedarf es eines strategischen Demografie-Managements mit einer ausbalancierten Kombination von Analysen der Unternehmenssituation, Demografie-Instrumenten und -Systemen. Wichtig ist, für jeden Unternehmenstypus individuell zu entscheiden, welches Maßnahmenbündel zum Erfolg führt – eine breite Streuung von Maßnahmen ohne strategische Zielsetzung bleibt sonst hinter den Möglichkeiten deutlich zurück“, sagt Dr. Michael Strenge, Leiter der Studie.

Jedes vierte Unternehmen (24%) hat sich mit den Auswirkungen des demografischen Wandels bislang nur oberflächlich befasst und verfügt daher über wenige Kennzahlen. „Die Personalbereiche deutscher Familienunternehmen benötigen aber Transparenz über demografieorientierte Kennzahlen und den zukünftigen Personalbedarf, die Entwicklung der Altersstruktur der Belegschaft, Abgänge von Schlüsselmitarbeitern sowie gegenwärtige und zukünftige Qualifizierungsanforderungen und -bedarfe. Nur so ist eine realistische Einschätzung der Auswirkungen des demografischen Wandels auf das eigene Unternehmen möglich – und das ist eine zentrale Voraussetzung für künftigen geschäftlichen Erfolg“, erklärt Prof. Dr. Walter Jochmann, Geschäftsführer des Kienbaum Institut@ISM für Leadership & Transformation, und ergänzt: „Hier gibt es bei vielen Unternehmen noch Nachholbedarf.“

Familienunternehmen mit einer exzellenten Personalarbeit haben ein deutlich höheres Problembewusstsein und einen breiteren Kenntnisstand bezüglich demografierelevanter Entwicklungen als Unternehmen, deren Personalbereich weniger gut arbeitet. So haben HR-exzellente Unternehmen ein besseres Verständnis über die Altersstruktur ihrer Belegschaften, zukünftige Qualifikationsanforderungen und den Personalbedarf für die nächsten zehn Jahre. Zudem wissen sie besser Bescheid, wie sich die Altersstruktur der Belegschaft in den nächsten fünf bis zehn Jahren entwickeln wird und wann Leistungs- und Wissensträger in den Ruhestand gehen werden.

Trotz dieses deutlicher ausgeprägten Demografie-Bewusstseins bei Unternehmen mit einer exzellenten Personalarbeit zeigen sich in der Einschätzung der Auswirkungen nur geringe Unterschiede zwischen den befragten Organisationen. Insgesamt werden die Auswirkungen bislang als nicht dramatisch eingeschätzt. Lediglich ein steigender Bedarf an Qualifizierung und Weiterbildung der Mitarbeiter wird festgestellt. Außerdem befürchten viele Familienunternehmen den Verlust von Erfahrungswissen durch das Ausscheiden älterer Mitarbeiter. Die als gering eingeschätzten Auswirkungen könnten ein Grund dafür sein, warum die Unternehmen bislang zu wenig demografiespezifische Tools und Maßnahmen nutzen.

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