Employer Branding für Hotels: Was zu beachten ist – E-Recruiting wichtiger Erfolgsfaktor

Hamburg/München, 09. Februar 2017 – Motel One ist nun bester Arbeitgeber in der Hotellerie, zumindest nach dem neuesten Ranking von Kununu.com. Aber auch Vorzeigehotels wie Prizeotel und Upstalsboom zählen stets zur Speerspitze in Sachen Employer Branding. Höchst emphatische Führung, flache Hierarchien und viel Eigenverantwortlichkeit sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren. Da gibt es zuweilen Schwierigkeiten mit der Gewerbeaufsicht, die statische Arbeitsplätze – statt Home Office – und penibel ausgefüllte Stundenzettel verlangen.

Doch noch sind auch etliche Tophotels von effizienten Recruitingstrukturen ein Stück entfernt. Zum Einen wird viel Werbegeld in höchst instransparente Jobportale verpulvert, zum Anderen reizt man die effizienten Möglichkeiten innovativer Recruitingtools wie z.B. von Hospitality Leaders (www.hospitality.pro) nicht aus. Die Kosten für die Bewerbungsprozesse sind immens: Albrecht von Bonn, Elder Statesmen unter den Personalberatern in der Tophotellerie, beziffert die internen Arbeitskosten auf drei bis sechs Monatsgehälter je nach zu besetzender Position.

Hospitality Leaders - E-Recruiting einfach und effizient

Die „Big Failures“ in der Rekrutierung oder: Wie aus Fehlern Chancen werden
Für die von monster.de befragten Jobsuchenden gehören zu den meistgenannten „Big Failures“ schlechte Unternehmenspräsentation (80%), falsche Ansprache der Kandidaten (75%), schlechtes Bewerbermanagement und unprofessionelles Auftreten im
Bewerbungsgespräch (50%).

„Wer einen Fehler gemacht hat und ihn nicht korrigiert, begeht einen zweiten“, sagte schon Konfuzius. Jeder macht Fehler und auch Personaler sind im Rahmen des Recruitings nicht davor gefeit. „Unternehmen tun gut daran, ihre manchmal jahrelang eingefahrenen Prozesse und Routinen in der Rekrutierung immer mal wieder auf den Prüfstand zu stellen“, so Marc Irmisch-Petit, Vice President General Manager bei monster.de. „Was früher funktioniert hat, lässt sich heute oft nicht eins zu eins auf die neuen Rekrutierungsmaßnahmen und -kanäle übertragen und wird als Fehler gesehen. Die meisten lassen sich allerdings ohne großen Aufwand beheben und geben den Unternehmen sogar die Möglichkeit, sich durch ihr Vermeiden positiv abzuheben und ihr Employer Branding zu stärken.“

Der erste Eindruck zählt – Arbeitgebermarke richtig präsentieren
Am Anfang des Bewerbungsprozesses steht das „Kennenlernen“: die Unternehmenspräsentation und die Ansprache der Kandidaten. Die unangefochtene Nummer eins der „Big Failures“ in dieser Phase sind die Inhalte, mit denen sich die Unternehmen den Jobkandidaten vorstellen. Rund 80 Prozent der konkret genannten Fehler betreffen Aspekte wie Unehrlichkeit, Oberflächlichkeit, übertriebene oder falsche Aussagen sowie die unpassende Ansprache. Und auch das „Äußere“ zählt: der am zweithäufigsten genannte Fehler betrifft das Design des Unternehmensauftritts beziehungsweise der Karriere-Website. Damit sind sowohl der Internetauftritt als auch das generelle Design und die Übersichtlichkeit der Unternehmenspräsentation gemeint. Den dritten Platz der „Big Failures“ belegt schlecht oder nicht funktionierende Technik. Unternehmen, die für gute Verfügbarkeit und einen schnellen Webseitenaufbau sorgen, können hier punkten. Beratung bieten Dienstleister, die Experten für die richtige Gestaltung haben. Bei Monster unterstützt das Team von Monster Talent Consulting Personalverantwortliche bei der Entwicklung oder Überarbeitung. Ziel ist die optimale Darstellung für die gesuchte Zielgruppe auf allen Endgeräten (Stichwort mobile Optimierung).

Achtung Bewerbung: „handle with care“
Die nächsten Chancen, sich von anderen Unternehmen positiv abzuheben, bietet die Phase des Bewerbungseingangs und Bewerbermanagements. In diesem Prozessschritt passieren die meisten Fehler bei der Rückmeldung der Unternehmen an die Kandidaten. Knapp 75 Prozent der befragten Jobsuchenden bemängeln fehlendes Feedback, hinhaltende Antworten beziehungsweise lange Wartezeiten sowie veraltete oder überhaupt fehlende Rückmeldungen – Top 1 der Fehlerquellen. „Es ist offensichtlich, dass es sich Unternehmen bei der Rückmeldung zu einfach machen. Personaler sollten sich in die Lage der Kandidaten versetzen“, rät Studienleiter Prof. Dr. Tim Weitzel vom Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik, insb. Informationssysteme in Dienstleistungsbereichen, der Universität Bamberg „Je jünger die Kandidaten, desto schneller wird eine Antwort erwartet – und zwar keine Standard-E-Mail. Mit rund 25 Prozent der Antworten steht der Inhalt der Rückmeldungen an zweiter Stelle der ‚Big Failures‘ der Unternehmen. Die Fehlerquellen liegen in der fehlenden Angabe von Gründen zur Absage, generell zu wenigen Informationen und standardisierten oder nichtssagenden Antworten. Der dritthäufigste Fehler bezieht sich auch hier wieder auf die Technik, die beim Bewerbungseingang genutzt wird und häufig nicht funktioniert, wie beispielsweise Online-Formulare.“

Unvoreingenommenheit und Gesprächsführung
Auch beim letzten Schritt des Rekrutierungsprozesses identifizieren die Befragten „Big Failures“: die Auswahl der Bewerber und dem Bewerbungsgespräch. Dazu gehört zum Beispiel die Sorge, dass Unternehmen einen passenden Mitarbeiter nicht in Betracht ziehen, weil er als Quereinsteiger durch zu eng gesetzte Raster fällt. Nur 36 Prozent der Jobsuchenden halten die Chancen von Quereinsteigern für einen Job für gut. „Durch geänderte Prozesse könnten Unternehmen diese Ressource besser nutzen, denn 40,7 Prozent von ihnen sagen selber, dass Quereinsteiger in Zukunft eine wichtige Rolle spielen werden. Viele Experten, auch wir vom CHRIS, betonen immer wieder, dass die beste Kandidatenauswahl diejenige ist, die unvoreingenommen nach Qualifikationen geht. Unser Interesse gilt daher der Erforschung neuer Strategien, wie zum Beispiel der Auswahl über so genannte Matching-Algorithmen“, erläutert Professor Tim Weitzel.

Eine weitere, von den Unternehmen häufig unterschätzte, Fehlerquelle ist das Bewerbungsgespräch. Die Studie zeigt, dass es nicht nur für die Unternehmen den Ausschlag geben kann, sondern auch für die Bewerber. Circa 60 Prozent der Jobsuchenden haben schon einmal ein Angebot aufgrund ihrer Eindrücke im Einstellungsgespräch abgelehnt. Bemängelt werden hier zum Beispiel unprofessionelles Auftreten der Personaler, schlechte Organisation oder Unpünktlichkeit. Knapp gefolgt von dem Inhalt der Bewerbungsgespräche: Vier von zehn Nennungen zeigen, dass Jobsuchende oberflächliche, ungenaue oder zu technische Gespräche als eher unangemessen empfinden. Auch die fehlende Flexibilität im Einstellungsgespräch wird negativ bewertet, wenn beispielsweise keine Telefongespräche angeboten werden, sondern auf der Anwesenheit des Bewerbers vor Ort bestanden wird.

Recruiting im Schneckentempo – Kandidaten ziehen vorbei – Ein Drittel der qualifizierten Bewerber sagt ab, Prozess muss schneller werden
Die meisten Bewerber erwarten innerhalb von 14 Tagen eine verbindliche Reaktion auf ihre Bewerbung. Eine aktuelle Datenanalyse der Recruitingplattform Softgarden aber zeigt: Aktuell brauchen Arbeitgeber mit 25 Tagen im Durchschnitt deutlich länger. Qualifizierte Kandidaten gehen so verloren.

Im Durchschnitt dauert es der Datenanalyse zufolge bis zur ersten persönlichen Kontaktaufnahme des Recruiters mit einem neuen Bewerber 25 Tage. Das entspricht nicht der Erwartungshaltung der meisten Kandidaten: Ein Großteil der Bewerber erwartet innerhalb von 14 Tagen eine Einladung zum Vorstellungsgespräch – oder eine entsprechende Absage.

Von der Einladung bis zum ersten Bewerbungsgespräch vergehen anschließend im Durchschnitt weitere 18 Tage – in der Summe sind das vom Bewerbungseingang bis zum Interview 43 Tage (rund eineinhalb Monate). Die durchschnittliche Time to hire, also die Zeit zwischen Jobausschreibung und Vertragsunterzeichnung, liegt bei 78 Tagen. In einigen Jobkategorien dauert der Prozess jedoch wesentlich länger: Im Vertrieb sind es zum Beispiel 82, in der IT 97 und im Handwerk sogar 114 Tage.

Insgesamt sind Recruitingprozesse also noch deutlich zu langsam, was die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass Kandidaten abspringen. Derzeit sagen 6 Prozent von ihnen ab, das klingt zunächst nicht besonders beunruhigend. Allerdings sagen Unternehmen rund 82 Prozent der Kandidaten aufgrund mangelnder Eignung ab, so dass nur rund 18 Prozent der Bewerber überhaupt für eine Stelle in Frage kommen. Im Verhältnis machen die 6 Prozent Selbst-Absager also rund ein Drittel der qualifizierten Kandidaten aus.

Studie: Manager werden im Rahmen der Nachfolgeplanung häufig nach falschen Kriterien ausgesucht – Zu viele Stellvertreter, zu wenig Führungstalente – Unternehmen fehlt bei Neubesetzungen Mut
Die meisten Personalverantwortlichen (78%) in großen Unternehmen sind davon überzeugt, dass sie Vakanzrisiken auf Management-Ebene systematisch analysieren. Tatsächlich vernachlässigen sie aber wichtige Kriterien bei der Besetzung von Spitzenpositionen. Netzwerker und Innovationstreiber werden oft übersehen, Nachfolger für offene Stellen zu häufig aus den eigenen Reihen rekrutiert. Dies sind Ergebnisse der Studie „Strategische Nachfolgeplanung“ der Personalberatung InterSearch Executive Consultants, für die mehr als 200 Personalverantwortliche und Manager von deutschen Unternehmen ab 250 Mitarbeitern 2016 online befragt wurden.

Gerade bei der Besetzung von Schlüsselfunktionen fallen der Studie zufolge wichtige Wissensträger innerhalb des Unternehmens durch das Raster. Nicht einmal die Hälfte der Unternehmen (44%) kennt tatsächlich ihre guten Netzwerker (44%) oder Innovationstreiber (33%). Aufmerksamkeit erhalten eher Mitarbeiter, die für Umsatz sorgen oder über ausgeprägtes internes Fachwissen verfügen.

„Unternehmen haben ihre Nachfolgeplanung lange nicht angepasst. Sie suchen zu oft noch nach Kompetenzen, die angesichts aktueller Entwicklungen nicht mehr zeitgemäß sind“, sagt Thomas Bockholdt, Managing Partner bei InterSearch Executive Consultants in Hamburg.

Den möglichen Verlust an Innovationskraft und Kontakten berücksichtigen bei der Nachfolgeplanung nur 29 Prozent der Befragten, Auswirkungen auf das Employer Branding nur 21 Prozent. Auch diese Zahlen deuten darauf hin, dass bei der Neubesetzung häufig nicht die richtigen Kriterien im Fokus stehen.

Hierfür ist auch ein Indiz, dass die erste Führungsebene in Unternehmen überwiegend intern besetzt wird. Das von InterSearch empfohlene „Idealverhältnis“ von 20 bis 40 Prozent externen Neubesetzungen erfüllt nur ein Drittel der Unternehmen. Scheidende Manager werden oft mit demjenigen nachbesetzt, der sich genau eine Ebene darunter befindet. Damit werden interne Fachleute im Verhältnis zu externen Kandidaten häufiger zur Nachfolgebesetzung von Führungspositionen herangezogen als es eigentlich sinnvoll ist.

„Regelmäßig werden Stellvertreter genutzt, um Vakanzen zu füllen. Bei diesem Vorgehen steht fachliches Know-how im Fokus und nicht das Thema Leadership“, sagt Bockholdt. „Gefragt sind in Führungspositionen heute inspirierende, mutige Visionäre, Treiber und empathische Motivatoren, nicht bloße klassische Kommandeure.“

Klassische Management-Skills immer noch wichtiger
Vor allem beim Thema Leadership ist erkennbar, dass Unternehmen sich schwertun, neue Kriterien für die Besetzung von Stellen zu definieren. Während in der Vergangenheit klassische Management-Fähigkeiten wie das Entscheiden und das Formulieren enger Vorgaben wesentlich waren, sind heute andere Skills gefragt – etwa die Fähigkeit, zuzuhören, Mitarbeiter zu motivieren und Orientierung zu schaffen. Doch nur 40 Prozent der Unternehmen geben an, bei der Neubesetzung von Führungspositionen neue Anforderungen an Kompetenzen zu berücksichtigen, die etwa der digitale Wandel und das Einführen agiler Unternehmensstrukturen erforderlich machen.

„Mehr Mut bei der Neubesetzung würde vielen Firmen gut tun“, sagt Bockholdt. „Kreativität und Innovationsfähigkeit werden zu wichtigen Erfolgsfaktoren. Unternehmen müssen in der Lage sein, sich schneller und nachhaltiger zu verändern.“

Angesichts steigender Anforderungen sollten Unternehmen Vakanzen strategisch und unter Einbeziehen zeitgemäßer Kriterien wie etwa Leadership-Qualitäten oder Innovationskraft besetzen.

Mit einem derartigen Ansatz zur Strategischen Nachfolgeplanung können sich die Personalabteilungen als Wertschöpfungstreiber in den Unternehmen positionieren. „Der Mittelstand kann sich in dieser Hinsicht einiges von den großen Unternehmen abschauen“, sagt Thomas Bockholdt. „Die Großen sind beim Thema Strategische Nachfolgplanung weiter.“

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