Steigenberger-CEO Puneet Chhatwal über die Agilität der Zukunft in der Hotellerie

Frankfurt/Main – Agilität in der Hotellerie ist in aller Munde. Der demografische Wandel in Europa fordert massive Innovationen und neue Trends. Die Anforderungen in den Hotels steigen ständig. Puneet Chhatwal dazu: „Wir müssen nicht nur mit der Zeit gehen, sondern ihr stets einen Schritt voraus sein. Hotels müssen heute völlig anders konzipiert werden. Der Generationenwechsel, Nachhaltigkeit bzw. Energieeffizienz sind dabei Kernaspekte. Auch im F&B-Bereich ist Veränderung sichtbar. Der Trend geht weg von Gourmetrestaurants und ausgiebigen Frühstücksbuffets. Oft reicht ein Smoothie für den Start in den Tag. Zeitmanagement ist wichtiger denn je.“

Puneet Chhatwal, Vorstandssprecher der Steigenberger Hotels AG, im Gespräch mit Kai Anderson und Jane Uhlig für "Das agile Unternehmen - Wie Organisationen sich neu erfinden" (Campus Verlag) im Restaurant "Oskars" im Steigenberger Frankfurter Hof (Foto: Uhlig PR)

Puneet Chhatwal, Vorstandssprecher der Steigenberger Hotels AG, im Gespräch mit Kai Anderson und Jane Uhlig für „Das agile Unternehmen – Wie Organisationen sich neu erfinden“ (Campus Verlag) im Restaurant „Oskars“ im Steigenberger Frankfurter Hof (Foto: Uhlig PR)

UHLIG: Gefällt es Ihnen in Deutschland?

CHHATWAL: Ja, sehr gut. Ich bin nach vielen Jahren internationaler Tätigkeit ganz bewusst zurückgekommen. Manchmal empfinde ich Deutschland als Herausforderung aber nur wer gefordert ist, hat auch die Chance, über sich hinaus zu wachsen.

UHLIG: Was bedeutet für Sie Veränderungsfähigkeit in Unternehmen generell und dann bezogen auf Ihre Branche?

CHHATWAL: Mein Lieblingssatz: „Change is the only constant in life“ trifft es ganz gut. Nehmen Sie mich als Beispiel: In Indien geboren und aufgewachsen, in den folgenden 25 Jahren in Paris, im Rhein-Main-Gebiet, in Brüssel und dann wieder im Rhein-Main-Gebiet zuhause. Und da wir keine United States of Europe haben, war das jedes Mal eine komplette Veränderung für mich – im Privat- wie im Arbeitsleben. Vom Mainzer Familienunternehmen Feuring zum weltweit agierenden Unternehmen Carlson Rezidor und von dort zu einer so traditionsreichen Hotelgruppe wie Steigenberger – Das alles sind Stationen in meinem Leben, deren Basis Veränderungsfähigkeit war. Veränderungen sind wesentlicher Bestandteil einer gesunden Firmenkultur. Besonders in der Hotellerie, ist doch Tourismus eine der dynamischsten Branchen überhaupt. Aber auch man selbst, jeder Mitarbeiter, muss Veränderung leben und zulassen.

UHLIG: Warum ist das gerade für die Hotel und Gaststättenbranche so wichtig?

CHHATWAL: Der demographische Wandel in Europa auf der einen Seite, ständig Innovationen und neue Trends auf der anderen, formulieren Anforderungen an unser Dienstleistungsgewerbe immer wieder um. Wir müssen nicht nur mit der Zeit gehen sondern ihr stets einen Schritt voraus sein. Hotels müssen heute völlig anders konzipiert werden. Der Generationenwechsel, Nachhaltigkeit bzw. Energieeffizienz sind dabei Kernaspekte. Auch im F&B-Bereich ist Veränderung sichtbar. Der Trend geht weg von Gourmetrestaurants und ausgiebigen Frühstücksbuffets. Oft reicht ein Smoothie für den Start in den Tag. Zeitmanagement ist wichtiger denn je.

UHLIG: Wie stellen Sie sich Ihrer neuen Marke „Jaz in the City“?

CHHATWAL: Wenn wir über unsere neue Marke „Jaz in the City“, reden, dann denken wir an Zielgruppen, die jung und dynamisch (geblieben) sind. Das Alter ist dabei nicht entscheidend. Jaz soll ein ganz besonderes Lebensgefühl transportieren – bis in die Zimmer. Entsprechend sind auch unsere Uniformen ganz unkonventionell und frisch. Das gesamte Styling innen wie außen spiegelt dieses Lebensgefühl wider. Jaz trifft den Puls der Zeit.

ANDERSON: Umsätze stagnierten in den letzten Jahren, die Kosten stiegen, Angebote wachsen und wachsen…

CHHATWAL: Ja, aber die Belegung ist gleichgeblieben und die Bereitschaft, mehr auszugeben ist nicht vorhanden. Hotellerie ist heute nichts Besonderes mehr. Ähnlich wie das Fliegen. Vor 30 Jahren war eine Flugreise etwas Exklusives. Heutzutage mit den Low Cost Airlines ist es das Normalste der Welt geworden.

ANDERSON: Dafür wird mehr gereist…

UHLIG: Sie haben 2012 begonnen. Welche Veränderungsprozesse waren federführend?

CHHATWAL: Wir haben mehrere Sachen verändert. Was gut war, wurde fortgesetzt und ausgebaut. Zum Beispiel unsere Steigenberger My Family Pins. Die gab es vorher nur für unsere Jubilare. Jetzt bekommt jeder neue Mitarbeiter am ersten Tag einen Pin, der ihn von der ersten Stunde an als neues Familienmitglied auszeichnet. Alle fünf Jahre wechselt die Farbe. Nach 25 Jahren Firmenzugehörigkeit erhalten Mitarbeiter eine Zuchtperle. Unsere Mitarbeiterzeitschrift wurde neu aufgelegt und erscheint nun zweisprachig. Auch den Egon-Steigenberger-Preis haben wir noch attraktiver gestaltet. Seit zwei Jahren investieren „WIR“ gezielt noch mehr Geld in Führungskräfteentwicklung. Wir haben eine Top-20-Gruppe in der Firma gegründet, die sich regelmäßig zum Austausch trifft. Unsere Hotellerie besteht seit Februar aus drei Marken – Steigenberger Hotels and Resorts, InterCityHotels und Jaz in the City – mit denen wir verschiedene Zielgruppen ansprechen und bedienen. Durch unsere Innovationen haben wir viel zu erzählen, wir sind positiv gestimmt und motiviert.

ANDERSON: Es ist immer ein Stück leichter, für Bayern München zu spielen als für einen no name. Das macht schon etwas aus. Jenseits der Einzelmarken fühlt man sich aber als Teil der Steigenberger Gruppe, egal mit welchem Brand man unterwegs ist. Ist das so?

CHHATWAL: Das war nicht so, als ich kam. Aber ich habe diesen Spirit zu meiner wichtigsten Aufgabe gemacht. Und so ist das Logo entstanden: „We are Steigenberger My Family“. Wir haben alle dieselbe Vision: Wir sind als Hoteliers überall Weltklasse-Gastgeber und dafür geben wir jeden Tag unser Bestes. Dabei orientieren wir uns an einer durch Vertrauen, Respekt und gegenseitige Wertschätzung gekennzeichnete Kultur. Wir haben drei Marken aber dahinter stehen „WIR“ als ein Team, das seine Ziele gemeinsam erreicht. Wir sind Bayern München der Hotellerie – Steigenberger wurde als einzige Firma der Reisebranche im Jahre 2015 als Superbrand ausgezeichnet. Branchenübergreifend sind wir auf einem Level mit Adidas, dem DFB und Deutschlands populärstem Fußballverein.

ANDERSON: Ich habe gelesen, dass die Steigenberger-Gruppe zuallererst das Konzept Airport-Hotel entwickelt hat…

CHHATWAL: Korrekt. Der Flughafen als das Tor zur Welt. Schon damals war unser internationaler Ansatz spürbar. Und heute – 40 Jahre später – ist dieser stärker denn je. Wir exportieren Hospitality made in Germany in andere Länder. Und das sehr erfolgreich.

ANDERSON: Wenn wir uns die Herausforderung der Digitalisierung anschauen, die sind ja auch für die Hotellerie nicht unerheblich: vollständige Transparenz durch Bewertungsportale, die Buchungsplattformen, neue Geschäftsmodelle, Vermittlung von Privatwohnungen als Unterkunft. Wie gehen Sie mit diesen Herausforderungen um?

CHHATWAL: Ich bin ein Fan der Digitalisierung. Insbesondere kleineren Gesellschaften kommt sie zu Gute. Digitalisierung bedeutet, dass wir gleichzeitig expandieren und enger zusammenwachsen können. Auch Bewertungsportale sind gut, weil sie eine Motivationsquelle sein können und man so mit noch mehr Enthusiasmus bei der Arbeit ist. Kürzlich durften wir uns über das Trip-Advisor Zertifikat für Exzellenz freuen. 38 Steigenberger und InterCityHotels wurden ausgezeichnet – ein Spiegelbild für höchste und vor allem kontinuierliche Gästezufriedenheit und für uns ein Zeichen, genauso weiter zu machen.

ANDERSON: Aus Branding-Gesichtspunkten könnte man sagen, dass Steigenberger sich sehr gut im Lebenslauf macht, oder? Ähnlich wie McKinsey und Daimler in ihren Branchen.

CHHATWAL: Im deutschsprachigen Raum sind wir heute schon so weit. Wir sind seit drei Jahren Service-Champion, Top-Arbeitgeber bereits das sechste Jahr in Folge. Unsere Employer Branding-Kampagne ist sehr erfolgreich – nicht zuletzt, weil wir Werte verkörpern, die hoch geschätzt werden. Wir bieten unseren Mitarbeitern Weiterentwicklungsmöglichkeiten und individuelle Förderung. In diesem Jahr läuft beispielsweise „Der soziale Tag“ als Pilotprojekt. Hier werden unsere Mitarbeiter freigestellt, um sich einen Tag lang in einer sozialen Einrichtung zu engagieren. So haben vier Kollegen im letzten Monat an einem Tag 350 Kilo Obst und Gemüse an die Frankfurter Tafel geliefert.

Unser guter Ruf ist aber noch vielen anderen Faktoren geschuldet. CR wird bei Steigenberger groß geschrieben: Green-Meetings sind ein wichtiger Faktor, unser Energieverbrauch ist so niedrig, wie in keinem anderen vergleichbaren Hotel. Wäschereidienstleistungen verlagern wir nicht ins Ausland, sondern arbeiten mit einem lokalen Anbieter zusammen und wir sind auch die erste Hotelgesellschaft mit eigenen Bienen auf dem Dach, deren Honig dann beim Frühstück angeboten oder als VIP-Geschenk genutzt wird. Unser neues Logo „WIR “ ist das Spiegelbild unserer Unternehmensphilosophie.

ANDERSON: Das ist vielleicht ein ganz gutes Stichwort. Gerade mit Blick auf Ihre Mitarbeiter. Woher kommen die Impulse? Woher kommen die Ideen? Kommen die auch aus der Organisation heraus? Woher kommt zum Beispiel die Idee für ein Bienenvolk?

CHHATWAL: Von den Mitarbeitern. Wir halten Augen und Ohren auf und lassen Ideen zu. Wir leben eine offene Innovationskultur und haben eigens dafür sogar einen internen Ideenwettbewerb gestartet. Der Input unserer Mitarbeiter ist hochgeschätzt. Die Idee, Bienen auf dem Hoteldach anzusiedeln, stammt von Anton Wuestefeld, General Manager im InterCityHotel Frankfurt Airport und hier wird wirklich exzellenter Honig produziert – Er hilft sogar gegen Allergien wie Heuschnupfen.

UHLIG: Als Sie als CEO anfingen, haben Sie alle Hotels besucht und mit den Mitarbeitern gesprochen?

CHHATWAL: 100 Prozent habe ich nicht geschafft, aber 75. Und mit den Leuten dort habe ich natürlich jedes Mal gesprochen. Ich schätze den persönlichen Kontakt zu meinen Mitarbeitern und habe immer ein offenes Ohr für sie – und eine offene Bürotür.

ANDERSON: Wenn wir über eine neue Linie wie „Jaz in the City“ reden: Inwieweit binden Sie Mitarbeiter bei solchen Innovationen mit ein?

CHHATWAL: Wir beziehen alle Fachbereiche mit ein, so ist aus jeder Abteilung eine Person in den Prozess integriert. Ein Expertenteam arbeitet zusammen mit externen Beratern an dem Thema. In Phase Eins ging es zuerst um die Positionierung und den Namen. In Phase Zwei folgte dann die Detailarbeit: Wie setzen wir das im Produkt, beim Service und in der Atmosphäre um? Welchen Duft hat das Hotel, welche Uniformen passen? Wie werden die Mitarbeiter geschult und ausgesucht?

UHLIG: Nach welchen Kriterien gehen Sie bei der Einstellung vor?

CHHATWAL: Wir suchen talentierte Publikumsmagneten. Ganz schön anspruchsvoll, was (lacht)? Ich war vor zehn Tagen im Restaurant „Stardust Diner“ am Time Square in New York – da ist die ganze Mannschaft starverdächtig. Hier servieren Kellner nicht nur das Essen sondern geben zwischendurch auch noch Gesangs-Showeinlagen zum Besten. Der Unterhaltungsfaktor ist enorm. Die Leute stehen Schlange für einen Tisch. So eine Truppe in unserem Hotel wäre der Idealfall.

Für die Suche nach dem General Manager war eines der Kriterien bei Vorstellungsgesprächen: Wer mit Krawatte kommt, passt nicht zu „Jaz in the City“. Dann ist er wie wir, das brauchen wir nicht. Und dann kam einer ganz locker gekleidet mit Schal. Der hatte Hotelerfahrung, kannte diese Region und sprach mehrere Sprachen – Er war der Richtige für den Posten.

ANDERSON: Genau, wenn man ein außergewöhnliches Projekt anschiebt, braucht man auch außergewöhnliche Mitarbeiter. Also ist auch die Ansprache im Recruiting eine ganz andere, oder?

CHHATWAL: Absolut. Bestehende Strukturen zu verändern, ist manchmal schwierig. Aber wenn etwas Neues funktioniert, dann wollen alle anderen den Erfolg kopieren bzw. daran teilhaben.

ANDERSON: Try and Error im besten Sinne: Wir versuchen etwas und wenn es funktioniert, dann wird der Rest der Organisation Feuer fangen. Falls nicht: Next one…

CHHATWAL: Stimmt!

UHLIG: Wie suchen Sie Hoteldirektoren aus? Welche Eigenschaften muss er oder sie haben?

CHHATWAL: Für die Leitung unserer Hotels suchen wir echte Allrounder – Sie müssen Gastgeber sein, ein gepflegtes Erscheinungsbild haben, mehrere Sprachen beherrschen, das Unternehmen verstehen, PR beherrschen, eine Vorbildfunktion erfüllen und Mitarbeiter führen können, immer präsent sein. Eigentlich suchen wir Personen, die es so fast nicht gibt.

ANDERSON: Und wie gehen Sie damit um?

CHHATWAL: Wir entwickeln gute Leute „on the job“. So baut man eine Mannschaft auf, in der sich die genannten Stärken auf mehrere Personen verteilen.

ANDERSON: Also Teamkompetenz aufbauen.

CHHATWAL: Ja genau. Ein Hotelmanager braucht außerdem Zahlenaffinität. Er muss rechnen können und wissen, wie viel Marge z.B. ein Tiramisu bringt und wie viele davon verkauft werden müssen. Wenn es sich nicht rechnet, soll er den Mut haben, es von der Karte zu streichen.

UHLIG: Sie selbst haben eine Vorzeige-Karriere hinter sich. Was hat sie dazu befähigt?

CHHATWAL: Drei Eigenschaften: Anpassungsfähigkeit, Erfahrung und mein Beruf ist auch mein Hobby. Ich war immer mit Leidenschaft dabei und das nicht für Titel oder Geld. Und last but not least: Never ever give up! Diese Mentalität bescheinigen mir auch meine Kollegen und ehemaligen Chefs.

UHLIG: Wie viele Sprachen sprechen Sie?

CHHATWAL: Als ich 22 war, habe ich sechs Sprachen gesprochen, Deutsch, Englisch, Französisch, Hindi und ein wenig Japanisch und Italienisch. Heute sind es leider nur noch vier Sprachen.

ANDERSON Gibt es heute eigentlich noch die sprichwörtliche Karriere vom Tellerwäscher zum Hoteldirektor?

CHHATWAL: Das habe ich auch alles gelernt, teilweise auch gemacht. Nicht bei Steigenberger, aber in Indien. Und das ist nach wie vor möglich. Wer lernbereit, offen für Neues und mit Leidenschaft bei der Sache ist, kann es schaffen.

UHLIG:. Welcher nächste Veränderungsschritt steht in der Steigenberger-Gruppe an?

CHHATWAL: Sehr stark im Fokus steht die Fortsetzung der Internationalisierung. Wir wollen deutsche Spitzenhotellerie und exzellente Servicequalität exportieren. Das ist noch niemandem gelungen. Aber wir genießen weltweit eine hervorragende Reputation, darauf bauen wir auf.

Wir wollen Prozesse noch mehr konsolidieren und Kompetenzen stärker bündeln, in dem wir Leute interdisziplinär zusammenbringen. Gemeinsam zum Erfolg lautet die Devise, und dafür brauchen wir jeden Einzelnen.

Auch ein wesentlicher Punkt ist Corporate Social Responsibility. Entsprechende Maßnahmen werden zunehmen in den Betrieb unserer Hotels integriert. Einige unserer Häuser bieten bereits Green Meetings, d.h. CO2 neutrale Veranstaltungen, an. Dies soll zeitnah auf das gesamte Portfolio ausgeweitet werden. Als erste Hotelmarke setzen wir das Konzept der Green Meetings in all unseren Häusern im Großraum Berlin konsequent um. Außerdem sind unsere Hotels ausnahmslos ISO 14001 zertifiziert.

ANDERSON: Jetzt sind ja Ihre Häuser sehr eigenständig. Dort entstehen Ideen und Initiativen. Wie funktioniert der Austausch, wie werden Impulse weitergetragen?

CHHATWAL: Die Zentrale gibt einen Rahmen vor, in dem es für die Hotels aber auch Möglichkeit zur Umsetzung eigener Ansätze und Ideen gibt. Hier setzen wir auf Dezentralisierung. Einzelne Abläufe können ohnehin können nur lokal und nicht zentral gesteuert werden. Unsere Hoteldirektoren sind Unternehmer, sie machen ihr Business. Wir haben Vertrauen in unsere Mannschaft und lassen ihnen bei vielen Entscheidungen – solange der Umsatz und das Image stimmt – auch freie Hand.

ANDERSON: Also das Prinzip der weitgehenden Selbstorganisation?

CHHATWAL: Die Basis ist ein Budgetgespräch. Da wird alles diskutiert und festgelegt. In diesem Rahmen kann man sich frei bewegen.

ANDERSSON: Wie sieht es mit Mitarbeiterwechseln zwischen den Häusern aus? Finden welche statt und auf welcher Basis?

CHHATWAL: Die Mobilitätsbereitschaft ist bei deutschen Mitarbeitern sehr gering. Sie sind oftmals ortsgebunden. Im oberen Management kommt man um räumliche Flexibilität aber kaum herum. Unsere Hoteldirektoren waren schon auf vielen Teilen der Welt zuhause. Das bringt Ihnen auch die nötige Expertise, um ein Haus der Steigenberger Hotel Group zu führen. Wir sind auf dem Weg der Expansion. Ihre Erfahrungswerte können und müssen wir nutzen, um unser Produkt optimal auf andere Standorte zu übertragen und Gästen aus aller Welt rund um den Globus perfekten Service zu bieten.

UHLIG: Ihr wichtigster Rat zum Thema Veränderungsfähigkeit?

CHHATWAL: Da kann ich nur eines meiner Zitate bringen: Embrace Change, before Change makes your history.
Dieses Interview erschien in „Das agile Unternehmen – Wie Organisationen sich neu erfinden“ (Campus Verlag) von Kai Anderson und Jane Uhlig.

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